El futuro de los GDS

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El controvertido cobro por recargo por GDS que pone en marcha Lufthansa a la vuelta del verano abre todo un debate sobre el futuro de los GDS. La aerolínea alemana cobra desde el 1 de septiembre, un recargo de 16 euros a todas las compras de billetes de avión a través los sistemas de distribución global (GDS), como Amadeus, de cualquiera de sus aerolíneas Lufthansa, Austrian Airlines, Brussels Airlines y SWISS (a excepción de Germanwings). Este nuevo suplemento por costes de distribución no se aplica si el billete se ha comprado a través del canal propio de venta, sea por web, telefónico o a través del mostrador.

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Previendo el resto de aerolíneas que irán a sumándose a esta nueva práctica, las agencias de viajes ya han dejado oír su opinión. Estas han mostrado su rechazo frontal ante la nueva disposición de la aerolínea, pues el cobro de un recargo por la venta del mismo billete a través de GDS resulta una amenaza a su modelo de negocio y la consiguiente falta de transparencia y merma en la capacidad de elección del cliente. Algunas de las principales OTAs (e-Travel, Etraveli, Lastminute, Travelgenio, Travelplanet, Unister Travel Group y eDreams Odigeo) que venden aproximadamente cuatro millones de billetes de Lufthansa, han dirigido una carta a la compañía tachando el suplemento de “ilegal y abusivo” por incumplir las reglas de no discriminación que se aplican a una compañía matriz en el marco del CRS Code of Conduct adoptado por la Unión Europea (Reglamento 80/2009). Estas agencias online advierten que supondrá un incremento de sus costes y “creará ineficiencias que repercutirán en los consumidores y en la industria de las aerolíneas”. Así lo corroboran varios Travel Managers que aseguran que este sobrecoste irá aplicado al cliente final: “Ya no solo será el coste directo que supone la tasa sino también, el coste indirecto que supone que un gestor de viajes tenga que dejar de utilizar el GDS para la búsqueda de tarifas o la realización de la reserva, con el consecuente aumento de tiempo en la gestión” (Begoña Blanco, Travel Manager de Red Eléctrica España).

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Se abre una polémica para comprender los desafíos competitivos y amenazas a los que se enfrentan los GDS como resultado de la aparición de los propios canales de venta de las aerolíneas. Con internet, los proveedores de servicios turísticos en general, tienen un canal de distribución alternativo y su decisión de mudarse a este canal se rige por las necesidades del mercado – las tendencias demográficas, tecnológicas y competitivas -, así como la economía, el control y las consideraciones de adaptabilidad. Esto, combinado con la demanda del consumidor que exige más valor y comodidad, son algunas de las fuerzas que jueguen a favor de estos canales de venta propios, en el desplazamiento de los GDS como el principal canal de distribución de reservas de viajes. Internet ha abierto canales alternativos de distribución para el proveedor, pero los GDS también están detrás de la venta intermediada en Internet. De hecho, las principales agencias on line tienen detrás un GDS que les conecta a los proveedores. En el caso de Amadeus España las reservas online suponen aproximadamente un 30% de sus bookings. Para el consumidor final, el hecho de que no haya diferencias de tarifas entre canales le supone también una mayor transparencia y capacidad de elección.

APARICIÓN DE LOS GDS

El precursor de los GDS, el sistema informatizado de reservas (CRS), surgió por primera vez como consecuencia de la automatización del back-office en la década de los 60, y fue concebido principalmente como una herramienta de eficiencia. Sin embargo, en 1976, American Airlines presentó el Sabre CRS, y United Airlines introdujo el Apolo CRS para las agencias de viajes, que marcaba la evolución del CRS como mero sistema de inventario de asiento, a una red de distribución de productos y una importante ventaja competitiva. La tecnología CRS firmemente establecía a la agencia de viajes como el canal principal de colocación en la cadena de distribución de viajes. Rápidamente demostró que los usuarios tienden a favorecer a los sistemas con los que están más familiarizados. Esto, además de una mayor competencia entre líneas aéreas tras la desregulación de estas en 1978 en Estados Unidos, alentó el uso de sistemas informatizados de reserva. Resumiendo podríamos decir que los CRS se crearon como medida de las aerolíneas para ser más eficientes en la distribución a través de agencias de viajes y reducir costes de tecnología utilizando una plataforma comunitaria. Cuando el CRS de origen norteamericano, quiso llegar a Europa, se encontró con un sistema más reglado y ecuánime con una normativa más escrupulosa a seguir. Como respuesta a la posible amenaza que suponía adoptar el sistema estadounidense tal cual, se estableció una regulación específica al respecto, que tiene por objeto, establecer un código de conducta armonizado con respecto al uso de los sistemas informatizados de reserva, con el fin de asegurar condiciones transparentes de la competencia y proteger los intereses de los consumidores. Esta neutralidad ha sido siempre uno de los objetivos de los GDS europeos.

NUEVOS CANALES PROPIOS DE DISTRIBUCIÓN

En la década de los 70, fue el CRS, lo que en la actualidad es internet. Los problemas y desafíos a los que se enfrentan los actores de la distribución de viajes, son ahora con la nueva promesa tecnológica para un canal de distribución propio de las aerolíneas a través de internet.

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Las tendencias que marcan la sociedad hoy en día, son la distribución de la información, la importancia de la alta tecnología, el bajo impacto medioambiental y la globalización de la economía. El al probable desplazamiento de los CRS/ GDS en pro de los canales de distribución propios de las compañías aéreas como el principal canal de distribución de reservas de viajes ya no es solo aéreo. Las empresas deben tratar de obtener y mantener el liderazgo tecnológico y la flexibilidad, si quieren tener éxito. Las aerolíneas afirman que favorece la venta directa al cliente utilizando este canal rentable de distribución. Los nuevos proveedores y los de menor tamaño, que no podrían pagar para unirse a las filas de la distribución electrónica, también tenderán a inclinarse por la web. Con la tecnología más accesible a todos, los GDS deberán replantearse el valor añadido que les caracteriza y proponer beneficios adicionales que compitan con los otros canales.

Tras los testimonios de varios Travel Managers encuestados se proponen añadir otros valores como la gestión de los cupones no volados, tramitación de cambios, inclusión de equipaje adicional y elección de asientos, entre muchos de los beneficios que podrían incluir este servicio para resultar más competitivo. En general el sistema de distribución global debiera aportar aquel valor añadido que fuera necesario y que igualara o superara el sobrecoste abonado por la transacción en GDS. Principalmente todos aquellos extras que son añadidos al billete y que suponen un coste para la empresa. En este aspecto cabe recordar que Amadeus comenzó a desarrollar la tecnología para ofrecer Ancillary Services en el año 2010 y actualmente ya lo han contratado 98 líneas aéreas y 58 ya están implementadas. Compañías como Lufthansa, Etihad y muchas más ya ofrecen este servicio a las agencias a través de Amadeus.

Por otra parte, hay Travel Managers que pedirían implementar un buscador similar que consiguiera integrar las páginas de diversas compañías, que permitiera ejecutar reservas, emisión, etc. Proponen que deberían ser desarrolladas directamente por las agencias de viajes, aunque seguramente muchas compañías quedarían fuera, y en el caso de Clientes Corporate, supondría muchos inconvenientes.

Por último, hay Travel Managers que son de la opinión que, de venir para quedarse este suplemento, debería ser soportado por los GDS y por las agencias, ya que son ambas partes las que tienen un especial interés en que las empresas utilicen ese canal. Aunque se reafirman en su especial interés en que siga siendo el GDS sus canal de reservas, principalmente por temas de seguridad, productividad, alternativas y reporting, entre otras. Cabe destacar que Amadeus no reconoce la cifra de 16euros que Lufthansa le adjudica. Luis Maroto, presidente y CEO de Amadeus, compartió su opinión con los medios con motivo de la reunión de accionistas celebrada el 25 de junio. Maroto enfatizó que Amadeus “respeta las decisiones comerciales” de la aerolínea, pero declaró que, imponiendo el recargo, Lufthansa “penalizará al viajero, que tendrá menos transparencia cuando busque vuelos”. Según explicó “Amadeus no está de acuerdo con los cálculos que Lufthansa ha realizado para llegar a la cifra de 16 euros”, y recordó que “es conocido en la industria que la inversión necesaria para atraer al consumidor a la página web de la aerolínea en publicidad digital es de 15 euros por reserva aproximadamente”.

IMPLEMENTACIÓN DEL NDC DE LA IATA

Uno de los replanteamientos a los que ya se está sometiendo estos sistemas fue expuesto en la edición de este año en el Congreso Nacional de Business Travel de IBTA. David Rutnam, director de implementación del NDC en IATA, presentó el nuevo protocolo que la IATA está implementando desde el 2013: el New Distribuition Capability (NDC). David afirmó que este proceso permitirá a la industria
de los viajes transformar la manera en la que los billetes, y demás producto aéreo, son vendidos tanto a los viajeros particulares como a las empresas. De este modo superarán así las actuales limitaciones
de la distribución y ofreciendo muchos más datos útiles para el viajero. Este proceso lleva dos años en desarrollo y, hoy por hoy, cuenta con 14 compañías aéreas que se acogen a este programa. La industria aérea debe actualizarse en el modo de vender su producto a través del merchandising, la parte de la mercadotecnia que aumenta la rentabilidad en el punto de venta, y el retailing, venta rentable de productos/servicios a través de diferentes canales. Amadeus también interviene con ellos en el importante proceso de estandarización, proceso sin el cuál es poco viable. El principal objetivo de las aerolíneas es vender más allá del asiento (maletas, WiFi, productos a bordo, etc.) puesto que con un billete estándar no lo consigue. Ve el NDC como un sistema que unifica estos dos conceptos, además de romper la unidireccionalidad que hasta ahora ha mantenido esta esta vía. Este merchandising y diferenciación ha sido fruto de la evolución del modelo de negocio de las aerolíneas en su necesidad de vender servicios complementarios para incrementar sus ingresos (necesario replanteamiento desde la irrupción de las Low Cost). Un dato es esclarecedor: el ingreso medio por pasajero con este sistema es de 17,5$, mientras que una reserva normal el beneficio neto por billete y pasajero es de 5$ solamente.

Estaremos, como la mayoría del sector, muy pendientes y a la expectativa para ver el desenlace de este debate.

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